Cubion og den Sociokratiske Cirkelmetode (SCM)
I Cubion er vi optaget af fremtidens organisationer og ikke mindst formålsdrevne organisationer. Derfor har vi i nogle dage arbejdet fokuseret med Den Sociokratiske Cirkelmetode, som er en avanceret metode inden for selvledelse og formålsdrevet lederskab. I midten af maj mødtes vi med et udvalg af gode samarbejdspartnere og deltog i en workshop ledet af Crossing Circles, som har specialiseret sig i SCM. Det var to spændende og udfordrende dage, hvor vores egen praksis og forforståelser blev spejlet og udfordret.
Kort fortalt er SCM en formålsbaseret organiseringsstruktur, der består af tre hovedelementer: Forbundne cirkler, samtykkebaserede beslutningsprocesser og fortløbende feedback.
Formålsdrevet lederskab
Lad os først se på strukturen: Organisationens formål besluttes i Missionscirklen, eller Formålscirklen, som kan sammenlignes med en bestyrelse. Denne har gensidig forbindelse med Ankercirklen eller General circle, som forbinder alle cirkler, og er centrum for organisationens kommunikations flow. Forbundet til Ankercirklen er en række cirkler (teams) med hver deres formål og eventuelle subcirkler. Hver cirkel har autonomi inden for rammerne af den givne cirkels formål.
Det interessante i denne struktur er, at alle cirkler er gensidigt forbundne, idet hver cirkel (og subcirkel) dels har et medlem der kommer fra modercirklen, dels selv har et medlem, der er repræsenteret i modercirklen. Når der skal tages beslutninger i en cirkel, er alle forbundne cirkler altså repræsenteret, lige som vidensdelingen mellem cirklerne er en fast del af den almindelige styring.
Et andet interessant element er, at man ikke tænker ’organisation’ men ’organisering’, altså en dynamisk størrelse, som konstant udvikler og tilpasser sig, danner nye cirkler og lukker cirkler ned, når de har udført deres formål.
Som en formålsbaseret, selvledende organisationsstruktur, opererer SCM ikke med formel ledelse – og så igen. Den tydelige formalisering af cirklernes formål og medlemmer, de forskellige roller og ikke mindst de præcist tilrettelagte beslutningsprocesser, giver masser af ledelse. Det er blot ikke situeret hos en eller flere navngivne ledere.
Beslutningsprocesser
På workshoppen med Crossing Circles afprøvede vi den helt særlige måde at tage beslutninger på – den samtykkebaserede beslutningsproces:
Et forslag der fremsættes i en cirkel, betragtes i udgangspunktet som en god idé. Det er derfor ikke nødvendigt at argumentere for forslaget. Når forslaget er præsenteret, følger en runde, hvor alle i cirklen én efter én får mulighed for at stille forståelsesspørgsmål. Herefter følger en reaktionsrunde, hvor alle – igen én efter én – udtrykker deres umiddelbare reaktion på forslaget, herunder indvendinger og forbehold, men altså ikke argumenter for. En indvending kunne lyde noget i retningen af ”Jeg er imod, men vil være for, hvis X ændres og Y udelades”. Endelig udføres beslutningsrunden, hvor cirklens medlemmer én for én tilkendegiver, om de kan give samtykke til forslaget.
Metoden opererer med begreberne ’personlig præference’ og ’tolerancerum’, idet cirklens deltagere skal vurdere, om forlaget som minimum ligger inden for deres tolerancerum – fx ”Jeg synes ikke det er verdens bedste ide, men jeg kan godt leve med det”.
Det var virkelig interessant at afprøve, hvad det gør ved en beslutningsproces, at man ikke har enighed som mål, men arbejder med at opnå cirkelmedlemmernes samtykke. Lige som det var spændende at opleve, at tilgangen skaber en anden magtbalance og – ikke mindst – en anden grad af involvering i beslutningsprocesserne.
Feedback, feedback, feedback
Metodens tredje og sidste hovedelement er fortløbende og hyppig evaluering af cirklernes beslutninger og roller. Evalueringens målestok er cirklens og i sidste ende den samlede organisations formål: Bringer den beslutning, vi tog i mandags, os nærmere på det fælles formål for hele organisationen? På samme vis evalueres cirklernes roller – både definitionen og personernes udfoldelse af rollerne – og de møder som afholdes.
Kan man bare indføre SCM sårn’ uden videre?
Her vil svaret være nej. Det kræver rigtig meget af både ledere og medarbejdere. Det kræver helt basalt set, at man synes det er berigende at arbejde med formålsdrevne spørgsmål og tilgange. Fx Hvorfor går jeg på arbejde? Hvad er formålet med vores organisation? Hvad bidrager vi med her i cirklen, set i forhold til organisationens overordnede formål? Man skal med andre ord være klar på at arbejde med ’indersiden’ og sig selv, hvis man vil indføre SCM i sin organisation eller sit team.
Og så kræver det planlægning. For når den hierarkiske magt forlader organisationen, skal der stå noget i stedet. Ellers opstår der et ledelsesmæssigt usikkerhedsrum. For hvordan er vi indbyrdes placeret og relateret? Hvem går jeg til hvis jeg har spørgsmål? Eller er utilfreds?
Nye organiseringsformer
I Danmark er SCM og lignende former for selvledelsesmetoder endnu i sin spæde start, men der findes efterhånden flere organisationer, som afprøver hvad der sker, når man nedbryder de traditionelle former og strukturer. Ikast-Brande kommune afprøver Buurtzorg-modellen i ældreplejen, hos content marketingbureauet Must afgør en månedlig lodtrækning hvem der skal være chef, og konsulentfællesskabet AGURA arbejder i projekt Organisationer Gentænkt i grænselandet mellem forskning og praksisudvikling, med bæredygtige alternativer til en hierarkisk grundstruktur – for blot at nævne et par initiativer.
Vi i Cubion glæder os til at udforske tankerne bag SCM med vores gode kunder og samarbejdspartnere.
https://www.lederstof.dk/hvem-skal-vaere-chefen—her-traekker-de-hver-maaned-lod-blandt-de-ansatte
https://agora.as/cases/organisationer-gentnkt
