Solen skinner over et sneklædt landskab. Jeg er på vej mod Nordsjælland, hvor en 10 mand stor ledergruppe er samlet. Vi skal arbejde med strategiudvikling med afsæt i kompleksitetsteori, da der er et udtalt behov i gruppen for at ”gøre noget anderledes”. Især den klassiske strategiudviklings problematiske tendens til ofte at fremstå som en underlig løsrevet størrelse fra det daglige liv i organisationer, skaber mening og interesse.
Det bliver så småt klart for mig, at min hovedopgave med ledergruppen er at forsøge at sætte scenen for samtaler, som ellers ikke vil finde sted. Samtaler hvor ledergruppens konkrete erfaringer i højere grad bliver sat i centrum og taget seriøst. Hvor de kan tale om hvad det er de allerede gør i dag snarere end hvad de burde gøre. Hvor de får mulighed for at stille skarpt på hverdagens konkret levede erfaringer for at finde nye veje, der åbner sig op her-og-nu snarere end at udvikle endnu en idealiseret handlingsplan, der, som så ofte, alligevel fejler i at levere den fremtid man håber på.
Og som Bowie skal vi forsøge at arbejde med levende samtaler, hvor modet til at bevæge sig ind i det ukendte – og forsøge at blive der bare lidt længere end normalt – spiller en afgørende rolle for at tillade nye perspektiver i at opstå.
De døde samtaler dominerer
Inspireret af Patricia Shaw, og hendes ”Changing Conversations in Organisations – A Complexity Approach to Change” kaster jeg mig ud i de indledende refleksioner. Shaw taler om ”døde” og ”levende” samtaler, hvilket spontant får mig til at tænke tilbage på min tid som procesfacilitator og rådgiver i analysebranchen. Her var det alt for ofte de døde samtaler, der dominerede.
Fokusgrupper, der var timet og tilrettelagt ned til mindste detalje. Roller og rammer, der var skarpt trukket op. På minuttet vidste man hvad der skulle ske og hvilke spørgsmål, der skulle stilles. Alt var støbt i rationale, distance og kontrol, og graden af forudsigelighed var enorm.
Tilsvarende affødte rollen som den alvidende rådgiver – oraklet – i udpræget grad døde samtaler i form af envejskommunikerende kundepræsentationer. Omdrejningspunktet var altid en alt for lang powerpoint-præsentation med vores ”geniale” anbefalinger til hvordan kunden kunne opnå succes: ”Nu skal jeg fortælle jer hvordan virkeligheden hænger sammen, og hvad I skal gør ved det. Hvis der er spørgsmål kan vi tage dem til sidst (hvis tiden tillader det)”.
Alt var indstuderet – den uventede og uforudsigelige dialog – forsøgt manipuleret til et minimum. For tænk nu hvis man fik et spørgsmål, som man ikke kunne svare på. Tænk nu hvis der opstod uenighed om resultater og anbefalinger.
At slippe kontrollen og åbne op for en spontan dialog blev i udpræget grad sidestillet med at have spillet fallit som ekspert.
Jeg ved, at det er noget ganske andet, jeg skal i dag. Faktisk det diametralt modsatte.
”Det levende”
Shaw arbejder blandt andet med følgende ”beviser” for, at man har med en levende samtale at gøre: ikke-indstuderede vendinger, ord og udtryk træder i stedet for familiære og polerede udtryk; deltagerne overrasker hinanden – og sig selv; man begynder at åbne op for tvivl og usikkerhed; halvfærdige idéer og mavefornemmelser værdsættes; deltagerne relaterer historier og anekdoter på kryds og tværs; man lytter intenst til hinanden; samtalen tager uventede drejninger; misforståelser opstår og behovet for at træffe en definitiv afgørelse træder i baggrunden.
Det lyder alt sammen smukt tænker jeg – men hvordan kommer man helt konkret der hen – til ”det levende”? Shaws beskrivelse får mig til at tænke på Miles Davis’ konstatering af at ”Music is not about being safe”, som jeg hurtigt får omskrevet til ”Conversations – and consultancy – is not about being safe”.
Med det afsæt bliver det gradvist mere tydeligt, at min grundlæggende opgave bliver at holde samtalen i ledergruppen åben for meningsdannelse bare lidt længere end hvis jeg ikke havde været der. At forstyrre rutinemæssige responser og samtalens udvikling mod noget vanemæssigt. At udfordre etablerede magtstrukturer og defensive manøvrer, og at legitimere andre stemmer og andre måder at tænke – og tale – på.
Stram struktur, rigid orden og forudsigelighed må med andre ord vige til fordel for arbejdet med det der sker her-og-nu, det konkret levede liv og erfaringer, det ukendte, improvisationen og spontaniteten.
Udfordringer ved at være spontan
På en og samme tid føler jeg en enorm frihed og energi på den levende samtales ikke-indstuderede præmisser, men samtidig fornemmer jeg også et massivt indre pres for at planlægge, strukturere og skabe fuldstændig klarhed for forløbet.
Jeg ved at en detaljeret planlægning vil give mig tryghed, men også en ”låsthed”. Fylder strukturen for meget, står den i vejen og spænder ben, og fylder den for lidt, skaber det uklarhed og forvirring.
Min forberedelsesfase bliver dog først og fremmest en kamp for at mønstre modet til at lægge på forhånd udviklede pointer, power points og planer væk, og at sætte parentes om metoder, værktøjer og vaner, for at optimere min parathed på at møde hvad som helst. Vel vidende at den nemmeste og hurtigste måde at reducere den angst på, som jeg oplever, vil være ved at gemme mig bag en indstuderet rutine.
Jeg bliver nødt til at finde ind til en minimal struktur, der skaber en forhøjet, men ikke ødelæggende, form for uvished og flertydighed, og som tillader maksimal autonomi, spontanitet og improvisation blandt ledergruppens medlemmer.
”Ingen klassiske power points tilladt!” Sådan lyder mit første, og måske vigtigste, selvpåførte benspænd. I stedet arbejder jeg med håndskrevne cue cards med konkrete opmærksomheder og pointer, der skal fungere som den minimale struktur, hvor ud fra ledergruppens refleksioner om strategiudvikling kan tage sit afsæt.
Jeg udvælger teoretiske pointer, metaforer, citater og øvelser, som jeg har en formodning om vil åbne op for det ikke-indstuderede, de personlige erfaringer og tvivlen – dog uden på nogen måde at have en sikkerhed for om det vil være tilfældet.
Til min skræk – men også lidt til min lettelse – vokser bunken med cue cards. Jeg synes selv, at jeg har mange gode idéer, og begynder intuitivt at skabe et flow og en struktur for hvordan forløbet bør være. Alarmklokkerne lyder. Jeg fornemmer at en død samtale lurer lige om hjørnet. Mit behov for at forblive i kontrol og vide, hvor jeg er på vej hen forsøger konstant at overmande mig.
Min ”løsning” bliver at forberede mig så godt som muligt, men at ”glemme” forberedelsen. At holde mig parat til på et hvilket som helst tidspunkt at kaste min forberedelse over højre skulder for at leve med improvisationens paradoks: at vide og ikke at vide på én og samme tid. At være velforberedt på hvad jeg gør, men på samme tid at kunne agere spontant i nuet – i respons på deltagerne.
Det er på tide at arbejde live.
Working live
Jeg ankommer og hilser på hver af deltagerne fra ledelsesteamet. Vi er i gang. Vi er midt i det. Det er her og nu, det sker. Og der sker meget.
Samtidig med at jeg fornemmer den velkendte spændthed i lokalet dukker billeder af forskellige samtaler spontant op i mit hoved: Bowie, der river interviewerens forberedte spørgsmål i stumper og stykker; det planlagte møde hvor intet sker, men hvor alle de vigtige ting bliver sagt i kaffepausen; og det ”magiske” øjeblik, hvor en formel samtale skal afsluttes, men pludselig åbnes der op for det, der hidtil har været usagt. Jeg går ud fra at det er mit mentale groove, der er gået i gang.
Jeg vil skærpe ledelsesgruppens opmærksomhed hurtigt. Få dem til at tune sig ind på hinanden. Være til stede. Skabe en forhøjet form for uvished og flertydighed, som tillader spontanitet, improvisation, tvivl og usikkerhed. Komme med en invitation til at løsne kontrollen. Derfor arbejder vi for det første uden agenda. Alle er ude på dybt vand og usikre på, hvad der kommer til at ske.
For det andet forsøger jeg at udfordre rammen for min konsulent- og facilitatorrolle. Ikke unødigt at afgrænse og specificere den, men at lade den være flertydig og ”uafsluttet”: talende og tavs, involverende og distanceret, tryg og provokerende, personlig og teoretisk osv.
Endelig har jeg min minimale struktur, i form af på forhånd udviklede perspektiver, metaforer og pointer, der som ”eksperimentelle sonder” kan sendes ud i ledelsesteamet for at forstyrre det indstuderede og velkendte – og måske tillade nye perspektiver i at opstå. Her forsøger jeg at skrue op for de ”sonder”, der fører til tvivl og nye indsigter og hurtigt lukke ned for dem, der blot bekræfter nuværende overbevisninger.
Lidt inde i forløbet taler vi om vores personlige erfaringer med strategiarbejde, da et gyldent øjeblik opstår. Lise – en af lederne – begynder at åbne op for sin personlige tvivl og usikkerhed: ”Jeg bliver usikker på, om jeg nogensinde har arbejdet med strategi – hvad vil det egentlig sige?”. Samtalen tager en ny drejning. Lederne lytter mere intenst til hinanden og spontane reaktioner i form af personlige erfaringer og anekdoter begynder at tage form samtidig med at en velkendt dynamik omhandlende forsøget på at skabe klarhed og kontrol – og hurtigt lukke ned for tvivlen – udspiller sig.
Jeg forsøger at navigere i samtalens forskellige dynamikker og mønstre. Ved at bidrage med egne erfaringer i form af tvivl og usikkerhed i relation til det praktiske arbejde med strategi, forsøger jeg at bygge videre på det mønster Lise introducerede og derved invitere til andre perspektiver. Samtidig udfordrer jeg dynamikken omhandlende behovet for at være i kontrol, at konkludere og at være på sikker grund ved at holde oplevelse af ikke at vide åben – bare lidt længere end normalt.
Som samtalen skrider frem bliver det (igen) klart for mig, at det er når jeg forsøger at få kontrol over processen at kvaliteten daler. At det er når jeg forsøger at forcere det naturlige forløb her-og-nu med min forberedte struktur, at vi ”fejler”.
En understregning af at levende samtaler ikke sådan lader sig kontrollere. De opstår nærmere, når man bruger det, der allerede er. Når man ”bare” skaber bevægelse i samtalen og lægger mærke til hvad der sker: hvordan vi åbenlyst eller subtilt reagerer på hinandens kommentarer; hvordan vi begrænser og muliggør hinanden; hvilke magtstrukturer og defensive manøvrer, der er i spil samt måden hvorpå centrale temaer formuleres.
Vi er færdige – og dog kun lige begyndt. Ledergruppen reflekterer efterfølgende over deres samtaler. Noget ”andet” er sket. Ved at løsne kontrollen – bare en smule – er der så småt begyndt at danne sig nye perspektiver på deres strategiudvikling – og interne relationer. Det pragmatiske fokus på dagligdagens konkrete handlinger, tanker og følelser har igangsat en indledende omfavnelse af det upolerede, det halvfærdige, det tvivlende, det uvisse, det spontane, det personlige og det nye.
For ledelsesgruppen handler det nu om at arbejde videre med de levende samtaler og strategien One step at a time. One punch at a time. One round at a time. God kamp.
