Har du styr på kompleksitetens psykologi?

”Når man først kommer i, er det ikke slemt”. Denne konstatering hørte jeg badende ved Amager Strandpark selvsikkert formulere til dem, der endnu ikke havde samlet modet til at springe i bølgen blå.  Spørgsmålet er, hvor mange der er ”kommet i” (og har fået sig en god oplevelse), når det drejer sig om at bedrive ledelse med afsæt i Staceys teori om komplekse interaktioner?

Noget tyder på, at Staceys tanker har svært ved at finde et praktisk – anvendelsesorienteret – fodfæste.  Mange oplever da også teorien som en radikal provokation i forhold til eksisterende ledelsespraksis: accepter og omfavn præmissen om, at du ikke kan forudsige og kontrollere noget i denne verden. Opgiv antagelsen om, ”at der sammen med ledelsestitlen følger en særlig evne til at se ind i fremtiden og på baggrund heraf formulere de rette strategier, visioner, missioner og værdier” (Solsø og Thorup, 2015).

Problemet med radikale provokationer er, at de som oftest medfører forudsigelige responser: enten total forkastelse (og dermed fastholdelse af status quo) eller ekstreme tolkninger a la: ”Så kan vi jo lige så godt skrotte alt hvad, der har med strategiarbejde at gøre”…efterfulgt af en hurtig tilbagevenden til traditionelt strategiarbejde.

Fra et psykologisk perspektiv, er det helt naturligt, at vi (ubevidst) forsøger at tæmme uforudsigelighed, utryghed og angst med praksisser omhandlende planlægning, strategier, orden og forudsigelighed. MEN skaber det ikke blot en falsk tryghed, der i sidste ende ikke er til vores fordel? Og lægger den forkromede strategiudvikling ikke blot beslag på vores i forvejen begrænsede mentale kapacitet, og blokerer for noget andet og mere effektivt?

For er det ikke indlysende, at på trods af at ledere generelt er mere magtfulde end andre, så styrer de ikke de responser, der vil fremkomme som en følge af deres intentioner og handlinger? Er det ikke oplagt, at ledere ikke kan programmere den adfærd, som de ønsker i andre – at de ikke kan styre andre til at ville det samme som dem selv (sandsynligvis til stor skuffelse for flere)? Og at de i endnu mindre grad kan kontrollere en ”uregerlige” omverden? Og at de derfor, når alt kommer til alt, ikke kan styre bevægelserne i en organisation?

Måske handler det om, hvordan vi psykologisk opfatter – og bevæger os i – kompleksiteten. Det springende punkt bliver derfor, om man som leder fanges ind af strategiparadigmets blindgyde, altså om man bliver mere optaget af sine udarbejdede strategier end af de konkrete (politiske) interaktioner og forhandlinger, der opstår og udfolder sig omkring strategierne – hele tiden.

Det er et velkendt fænomen, at ledere ofte opbygger betydelige emotionelle bånd til de strategier og modeller, som de har benyttet sig af gennem tiden. Og at det sandsynligvis kun er et fåtal ledere, der for alvor har modet – og evnerne – til løbende at udfordre denne mentale ejerskabseffekt. Problemet med ejerskabseffekten er, at hvis man har en meget klar forestilling om, hvad der vil ske, og man bliver stift bundet til den, så udelukker man en hel række muligheder.

Måske bør ledere snarere opfatte strategier som midlertidige skitser. Som ufærdige afsæt for konkret refleksion og handling hver dag i stedet for som forkromede og idealiserede one shot visioner. Eller som Stacey beskriver det:

”(…) effective people remain alert to the differences between the predictions and the responses they evoke so that they are able to continually adjust their actions” (Stacey, 2011).

Den psykologiske udfordring bliver derfor at evne at være i skitsen – i det ufærdige. At modstå det enorme pres for at afslutte strategien.

At tænke strategier som skitser er lidt som at følge tilblivelsesprocessen bag et Per Kirkeby maleri; bedst som man tror at maleriet er færdigt kommer der endnu et lag frisk maling på lærredet. Processen er præget af konstante forvandlinger og en intens dialog med omgivelserne og ham selv; han kigger ud i haven, går en tur i landskabet, sidder sammensunken i en lænestol foran maleriet, traver i cirkler, angriber maleriet tyrefægteragtigt, råber af det – er omhyggelig, nonchelant og heftig.

Med en verden, der bliver stadig mere kompleks og uforudsigelig er det måske ikke den klassiske strategis fokus på kontrol og forudsigelighed der er brug for, men snarere lederes evne til at forholde sig responsive i det komplekse, indse egne begrænsninger og hjælpe andre med at improvisere og tilpasse sig skiftende omstændigheder og uforudsete problemstillinger.

Måske er det ikke så slemt, når først man er kommet i?