Værsgo: se hinanden i øjnene

The hardest thing is doing something close to nothing, because it demands all of you.

New York, 14 marts, 2010. Klokken nærmer sig 09.30. Foyeen i MoMA – Museum of Modern Art – er stuvende fuldt med mennesker. Stemningen er spændt – præget af nysgerrighed og høje forventninger.

Indenfor i atriummet sidder performancekunstneren Marina Abramovic i ensom majestæt. Horden af publikummer venter på hende. Nærmere betegnet på at få muligheden for – på skift – at sidde på en stol overfor hende, og se hende ind i øjnene sådan helt uden brug af ord.

Værket “The Artist Is Present” lyder umiddelbart simpelt, da øjenkontakten med Abramovic er værket. Men Marina skal sidde ubevægelig og ordløs på sin stol i tre måneder – otte timer om dagen – og ti timer om fredagen. I alt 716 timer og 30 minutter. Hun må ikke spise under sin performance. Hun må ikke drikke, og hun må ikke gå på toilettet.

Et år før er hun begyndt at træne sin krop, så hun kan klare udfordringen. Indtage mad efter et særligt mønster. Spise tidlig morgenmad, droppe frokosten og indtage et proteinrigt måltid om aftenen. Væske får hun kun om natten, så hun dæmper behovet for at tisse i løbet af dagen. Hun øver sig gradvist i at sidde i samme position flere timer dagligt. Alligevel giver ubevægeligheden hende så stærke smerter, at de først forsvinder i det øjeblik, hun tror, at hun vil besvime. Men hun bliver ved. I samtlige tre måneder. Hvorfor? Hvad er meningen?

“The Artist Is Present” i en ledelseskontekst

Måske er “The Artist Is Present” et forsøg på at “afsløre” noget grundlæggende om den menneskelige natur? Måske skal værket ses som et “gigantisk kanvas for projektioner”, hvor Abramovic fungerer som et spejl for den andens eget selv? Hvor etableringen af en ord- og historieløs forbindelse mellem to fremmede mennesker – uden noget at gemme sig bag ved – har potentialet til at forandre os? Måske er værket en slags selvportræt? Eller et forsøg på at finde tilbage til en kraftfuld enkelhed?

Hvorom alt er, så ramte Abramovic’ “The Artist Is Present” mig med stor overbevisning for knap to år siden. Nok på grund af at det rummer en utrolige simpelhed og alligevel stor dybde. Det fik mig til at spekulere på om værket kunne få funktion af en slags “katalysator” til at arbejde med, åbne op for og reflektere over forskellige organisatoriske problemstillinger og ledelsesmæssige udfordringer?

Ja, var min umiddelbare tanke, og jeg har derfor arbejdet med “The Artist Is Present” i forhold til forskellige ledelsesteams og perspektiver som:

• Ledelse i kompleksitet: hvordan skaber man udvikling og forandring med afsæt i det, der er? Hvordan tager man sine erfaringer seriøst, evner at lægge de indstuderede metoder i baggrunden og registrere hvad der rent faktisk sker her og nu?
• Sensemaking – Managing the Unexpected: her benytter jeg fx “The Artist Is Present” som et bevidst brud med deltagernes forventninger for at stille skarpt på hvordan de skaber mening
• Udvikling af negativ formåen: “..a state in which a person is capable of being in uncertainties, Mysteries, doubts, without any irritable reaching after fact & reason” (Keats, 1970: 43) – evnen til at slippe kontrollen, ikke at vide, ikke at gøre, vente, observere, lytte
• Bevidsthed om egne reaktioner: forsvarsmekanismer, kropslige reaktioner, tanker og følelser mv.
• Hvad er tillid? Hvordan etableres tillid? Hvordan kan man arbejde med tillid?

Umiddelbare reaktioner

“Værsgo – se hinanden i øjnene i to minutter – uden at sige noget, og uden at bevæge jer”. Når et ledelsesteam sidder to og to over for hinanden kan denne korte instruks umiddelbart afstedkomme flere forskellige reaktioner: mistro, tvivl, nervøs latter, spontane udbrud: “I 2 minutter? Du må da været helt…” eller stiltiende accept og fokus. De klassiske reaktioner under selve forløbet er smil, anspændte fnis, urolige bevægelser (nervøs energi) og dyb koncentration. Ikke nødvendigvis forstået som en klassisk lineær udvikling, men snarere som en “bølgen frem og tilbage”. Kun en gang har jeg oplevet, at en deltager har fundet det for overvældende og valgt at forlade øvelsen før de to minutter var gået – ikke grædende, men storgrinende. Det skal siges at vedkommende efterfølgende gjorde sig nogle gode refleksioner over sin egen måde at reagere på.

“Så er tiden gået”. Normalt behøver man ikke at sige mere før rummet fyldes med spontane dialoger og udvekslinger mellem de makkerpar, der har siddet over for hinanden; Hvordan det har været. Hvad man har følt og tænkt. Hvad den anden gjorde, som fik en selv til at gøre noget uventet. Hvad der var nemt og hvad der var vanskeligt. Hvilke underlige kropslige opmærksomheder man har haft. Hvilke observationer man har gjort af den anden. Osv.

Udvidede rammer for inactivity in action

Et naturligt næste skridt må være at øge den tidsmæssige horisont. Fra 2 minutter til 4 minutter. Fra 10 minutter til 20 minutter. En time til to timer. For at se hvad der sker med os – og mellem os – når vi for alvor går ned i tempo, tør være nærværende uden mulighed for at gemme os og udviser modet til at være sindsygt banale. Og ja, jeg kan sagtens forestille mig følgende udbrud: “I 2 timer? Du må da været fuldstændig…”. Men det er jo en helt naturlig reaktion, når man tænker på at the hardets thing is doing something close to nothing, because it demands all of you.