Værdiskabende udvikling
CUBION skræddersyr udviklingsforløb i ledelsesbaseret coaching ud fra den enkelte virksomheds behov. Et typisk forløb starter med et indledende møde med virksomhedens øverste ledelse, hvor formål, forståelse og forventninger afstemmes og præciseres.
I forlængelse heraf følger flere seminarer, hvor praktisk træning i at coache er omdrejningspunktet i et læringsforløb, der giver lederne personlige kompetencer som coach. Gennem indbyrdes dialog og anvendelig teori udvides samtidig deres indsigt i, hvordan man med fordel kan anvende ledelsesbaseret coaching.
Integreret i udviklingsforløbet er også en seance, hvor lederne i mindre grupper prøver netværkscoaching – og ofte også individuel coaching af den enkelte leder - med en konsulent fra CUBION. Derudover får hver enkelt leder en grundig feed back med henblik på, hvordan han eller hun kan gribe tingene an, når det gælder det fremadrettede arbejde med at implementere coaching i organisationen.
Et udviklingsforløb i ledelsesbaseret coaching strækker sig ofte over 6-8 måneder – alt afhængig af virksomhedens behov og ønsker. Hos Columbus IT deltager 24 ledere og mellemledere, og i LNeurocom medvirker 21 ledere og mellemledere.
Læs her om CUBIONs arbejde med ledelsesbaseret coaching i Columbus IT og LNeurocom
Et værktøj, der gør en forskel
Ledelsesbaseret coaching skaber resultater. Det er den fælles opfattelse hos HR-manager Helle Rye, Columbus IT, og Operationel Direktør Jan Nordhøj, LNeurocom. Begge virksomheder samarbejder med CUBION om at give lederne i deres organisationer et fælles værktøj og en fælles referenceramme gennem ledelsesbaseret coaching.
Resultaterne er indtil videre meget positive. Forløbet har klart styrket lederne i at involvere medarbejderne bedre ved at være mere åbne og lydhøre over for deres holdninger, synspunkter og forslag.
Det siger Jan Nordhøj, der også har noteret sig en indirekte gevinst af udviklingsforløbet:
Vi er en virksomhed med over 500 ansatte fordelt på to adresser i København og Aalborg – med teknik det ene sted og salg og service det andet. For første gang oplever vi nu et tværfagligt samarbejde spire frem, og det gælder både på tværs af afdelinger og geografi, hvor nye arbejdsgrupper mødes en gang om måneden for at diskutere fælles problemstillinger mv.
Hos Columbus IT vurderer Helle Rye, at forløbet generelt har givet lederne en bedre værktøjskasse. For eksempel ved at være gode til at stille åbne spørgsmål og bevidste om, at man ikke nødvendigvis skal have svar på alt, selv om man er leder. Hos medarbejderne er forløbet – ligesom hos LNeurocom – blevet meget positivt modtaget, og det kan blandt andet registreres i MUS-samtalerne:
Der er en bedre dialog, hvor medarbejderne åbner op og tager ansvar på en anden måde end tidligere, siger Helle Rye.
Både Jan Nordhøj og Helle Rye er helt på det rene med, et ledelsesbaseret coaching ikke rummer svaret på alle ledernes udfordringer, og heller ikke skal anvendes i alle situationer. De er enige om, at der også er behov for, at lederne kan skære igennem og tage beslutninger, der måske ikke altid kan have opbakning hos alle medarbejdere:
Der må ikke gå kaffestue i alle relationer mellem lederen og medarbejderen, siger Jan Nordhøj.
Der er en hårfin grænse for, hvornår coaching kan bruges og ikke bruges, mener Helle Rye.
Men begge er enige om, at metoden er et værdifuldt værktøj, der med stor fordel kan integreres i lederens praksis, når blot coaching anvendes bevidst og med omtanke. Som sådan tager man både i Columbus IT og LNeurocom ledelsesbaseret coaching til sig og vil fremover sørge for, at det bliver fælles gods for alle ledere.
