Change Management

Forandringer er kommet for at blive

 

Det er derfor i alles interesse, at forandringsprojekter lykkes og skaber værdi. For den enkelte medarbejder i form af læring og kompetenceudvikling og for virksomheden i form af forbedret performance. Flest mulige skal have en positiv oplevelse af en gennemført forandring, idet den oplevelse giver anledning til at de følgende forandringer mødes åbent. Sikker og kvalificeret ledelse og styring af disse forandringer. Forandringsledelse hører til blandt de vanskeligere discipliner.

Da forandringer er blevet en stor del af hverdagen i virksomheder, vil det være klogt at starte med at fastlægge en forandringsfilosofi: Et sæt af antagelser og værdier, der ligger til grund for den måde, forandringsprocesser gennemføres på. Det drejer sig om at finde fælles svar på eksempelvis følgende spørgsmål:

  • Hvad skal kendetegne vores forandringsprocesser
  • Hvordan ønsker vi, at forandringer skal opleves af vores kunder, medarbejdere og ledere?
  • Hvilke historier ønsker vi, at der fortælles om forandringer hos os?
  • Hvilket menneskesyn ligger bag vores tilgang til forandringer?
  • Hvilket organisationssyn ligger bag?
  • Hvilken ledelsesform tilstræber vi under forandringer?
  • Hvilke spilleregler ønsker vi skal gælde?- Hvordan indsamles vores organisatoriske erfaring vedrørende gennemførelse af forandringer?
  • Etc.

Når det arbejde er gjort, kan man med fordel gå videre med at fastlægge de kritiske kompetencer, som en dygtig forandringsleder. Det drejer sig om en række delkompetencer. Som eksempel kan nævnes

  • Evnen til at styre et projekt fra idé til implementeret virkelighed (udforme projektplan, opstille mål, delmål, allokere ressourcer etc.)
  • Evnen til at kommunikere og formidle præcist. Evnen til at skabe opmærksomhed og ’lytteparathed
  • Evnen til at forstå og håndtere medarbejdernes reaktioner på forandringen på en konstruktiv måde.
  • Vende skepsis og usikkerhed til fremadrettet handlekraft
  • Evnen til at ’time’ de enkelte faser i projektet
  • Evnen til at være vedholdende, tålmodig samt være rollemodel
  • Evnen til at håndtere egen energi (og undgå lederstress)
  • Evnen til at håndtere kulturelementet i forandringer
  • Evnen til at indgå i et forpligtende samarbejde med andre ledelsesniveauer og lederkolleger
  • Etc.

På basis af denne virksomhedsspecifikke kompetenceprofil kan den enkelte chef og leder få en ret præcis beskrivelse af egne styrker og svagheder. Denne beskrivelse afdækker givetvis en række udviklingsbehov, der kan dækkes på flere forskellige måder:

  • Grunduddannelse i forandringsledelse – både de ’hårde’ elementer (projektstyring etc.) og de ’bløde’ elementer (motivation, kommunikation etc.)
  • Træning af specifikke færdigheder
  • Tilbud om systematisk supervision/coaching
  • Benchmarking

Grundlæggende læres forandringsledelse af at lede forandringer, tilsat den nødvendige mængde viden. Eksempelvis giver den moderne hjerne- og stress forskning en række bud på, hvad man som leder skal være uhyre opmærksom på, når mennesker udsættes for forandringer. Denne viden er afgørende for om forandringer lykkes eller ej, idet medarbejderne – og deres hjerner – er den ’muld’ hvori ’frøet’ (den besluttede forandring) skal vokse.

Det overses ofte, at også medarbejderne har et stort behov for at trænes og uddannes i at blive konstruktive medspillere i forandringsprojekter.

Et yderligere kritisk punkt i vellykket forandringsledelse er lederniveauernes evne til at kommunikere og samarbejde omkring projektets gennemførelse. Som oftest er det chefgruppen/direktionen, der beslutter sig for at gennemføre en given forandring: LEAN, værdibaseret ledelse, teamorganisering, nye systemer etc.

Det er af afgørende betydning, at chefniveau og lederniveau får talt grundigt sammen, inden projektet lanceres i organisationen. Begrundelsen og visionen for projektet skal stå lysende klart. Alle ledende medarbejdere må have fælles billede: Af begreberne i projektet, af baggrunden for og visionen med projektet. Realistiske deadlines og målepunkter for projektet skal lægges fast. Det skal aftales, hvordan der findes tid og andre nødvendige ressourcer til at projektet får luft under vingerne. De gensidige forventninger mellem chef/ledere i arbejdet med projektet skal være forhandlet på plads, ligesom det skal aftales hvordan og hvornår, der følges op på fremdrift og eventuelle vanskeligheder.Sagt helt kort

1. En fastlagt forandringsfilosofi

2. Beskrivelse af nøglekompetencer – for ledere og medarbejdere

3. En vifte af uddannelses- og udviklingsmuligheder til ledere og medarbejdere

4. Klare aftaler og konstruktivt samarbejde mellem ledelsesniveauerne

5. Systematisk opsamling af erfaringer fra egne forandringsprojekter

6. God planlægning – men husk: intet slår ’svineheld’!!

Evnen til at gennemføre forandringsprojekter succesfyldt, bygger især på:. At være dygtig til at lede og bidrage til forandringer er ikke nødvendigvis en vuggegave. Det er en kompetence, som for de flestes vedkommende skal udvikles og trænes på linie med andre kompetencer. Men det drejer sig ikke kun om den enkelte leder og medarbejder. Det drejer sig i høj grad om at udvikle den organisatoriske bevidsthed i virksomheden. bliver en kernekompetence for nutidens og fremtidens ledere.

De virksomheder, som er bedst til at håndtere forandringer, vil også være fremtidens vindervirksomheder. Forandringer skal ledes fra idé til implementeret og fastholdt virkelighed – ellers er de spild af alles tid!. I virksomheder og organisationer ændres og udvikles som aldrig før i historien. Der anvendes rigtig mange ressourcer i form af tid og penge til at implementere besluttede forandringer. Ofte arbejdes der med flere samtidige forandringsprojekter i den enkelte afdeling – oveni den almindelige drift og produktion.